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渠道体系配称

渠道的本质就是企业产品流向市场的管道。

根本而言,品牌销售包含两大件事情:

1、品牌拉动 – 让消费者向我们买

2、渠道推动 – 渠道推给消费者

品牌的作用是让“产品好卖”,渠道的作用是“把产品卖好”,一推一拉就形成的营销闭环。

经销商代理你的产品,要不做销量,要不做利润,如果你没有资源可以分配,渠道就不愿和你干。

渠道能力就是我们能把产品规模化地触达那些潜在消费者的能力,渠道能力的本质一是占领最优质的销售资源,二是占领最优质的货架资源。

渠道是品牌达成营销目标能组织及动员的各个环节所有推动力量的总和。这“各个环节和推动力量”是什么?不是消费者,是销售者,是一群活生生的,有强烈利益诉求的人!

品牌越能够组织及动员更多的人,在一个共同的利益框架下,为同一个目标而努力,这个品牌就越能成功。

这就是渠道的力量!

一、大渠道逻辑:一是推介型渠道,二是流通性渠道

推介型渠道就是行商,需要“放一个PPT来介绍生意,从而成交”的业务,一般B端的业务都属于推介型业务,一些大额的C端业务也属于推介型业务。

流通型渠道就是坐商,就是“守店做生意”的业务,是一种静销力的业务,快消、日化、日用品等都属于流通型业务。

推介型渠道要做好的根本在于占领渠道商最优质的销售资源。

销售往往是单兵作战,直接对客户完成销售动作,其杠杆率倍数效应就比较低;而渠道则大大提升了杠杆率及倍数效应,一个渠道背后是一批销售,对品牌商而言,开发一家渠道,实际上就是与一家公司建立了利益共同体,把对方所谓的销售发展成了自己的销售,所以100家渠道的价值不在于100家渠道的法人实体,而是其后隐藏着的10000个销售人员,如果这10000个销售人员每天在市场上能够说同样的话、植入同样的信息、向同一个方向做业务推动。

流通型渠道要做好的根本在于占领最优质的货架资源。

货架资源是流通市场中的稀缺资源。对于很多快消品而言,货架是大杀器,比如方便面为例,你如果走终端的话,发现便利店、超市、大卖场超过50%以上的货架面积都被康师傅给占据了,而康师傅占据的货架份额基本上等同于销售份额,也基本等同于心智份额,也就是说一旦占领了货架,就会逐渐形成货架权利,就会形成选择偏好,选择偏好持续加强就会形成心智份额,最终建立心智产权。

二、大渠道视野:中国渠道极为多样化及有极大的战略纵深

要理解渠道就要理解中国渠道极为多样化及具有极大战略纵深这两个特点,理解了这两个特点才能真正理解中国市场。

第一中国渠道高度多样化,分上线市场渠道及下线市场渠道,上线市场指的是1、2、3线城市的渠道;下线市场指的是4、5、6、7线城市的渠道,中国的上线市场渠道有经销商渠道、流通渠道、自营渠道、加盟渠道、新零售渠道、特通渠道、电商渠道、微商渠道、会销渠道、直销渠道等等,品牌商需要在高度多样化渠道中找到最适合自己的渠道形成渠道组合;

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第二中国幅员辽阔、人口众多,经济发展仍不均衡,导致了中国市场是一个具有极大战略纵深的市场。中国有36个省、市自治区、333个地级市、2861个县、44821个乡、不了解中国市场的战略纵深大的特点,就没有真正理解中国市场,这也是很多跨国企业能做好欧美市场,但做不好中国市场的原因。

一二线城市人群,与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等等存在很大不同,而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大不同。这让中国市场上品牌竞争的回旋余地很大,一线城市的优势品牌,在三四线城市不一定是优势品牌,更不会是五六线市场的优势品牌,中国市场既有城市攻打农村的战略机会,也有农村包围城市的战略机会,也有建立根据地市场侧翼进攻的战略机会,品牌要成功首先要在中国市场极大的战略纵深中找到最适合自己的位置,建立不可替代的竞争优势,才有机会成为全国性品牌。

三、中国渠道实操:组成、分类及特点

消费者的购买行为会分为就近购买及就好购买两种,无论是哪种购买行为,都需要通过渠道来实现。

(1)流通渠道

中国的渠道构成分流通渠道、自营加盟渠道、特通渠道、行业渠道、电商渠道及微商渠道。

流通渠道分高端流通渠道如新零售渠道、精品超市等、现代渠道如CVS便利店、KA卖场、超市及大流通渠道如杂货店、农贸店等。

中国的日用品、快消品及调味料等是典型的就近购买的产品,主力销售渠道就是流通渠道。

就近购买的产品要做好,渠道的抵达能力就成为首要能力,即渠道面要足够广,深度要足够深;其次渠道的生存能力成为次重要能力,即消费者愿意把产品从货架上拿下来,即要封杀特性,给消费者一个不可拒绝的独特的消费价值主张。

(2)连锁加盟渠道

自营渠道分直营连锁门店及加盟连锁门店两种,在产业互联网兴起的今天,还有一种门店叫赋能门店。

这三种渠道的选择对品牌商而言,也是一个关键的运营配称策略,要匹配企业整体的发展战略及资源禀赋。

星巴克品牌扩张,一直坚持直营路线:由星巴克总部进行直接管理,统一领导,目的是控制品质标准。海底捞基本是采用直营连锁方式,严格限制加盟店,其在全球的136家店(2015年资料显示)也全部都是直营店。

肯德基的中国市场策略从一开始的偏向直营加盟的模式,也转变为直营+加盟双轨并行的模式,最具特色的是它的双赢特许加盟模式,而肯德基只在中国非农业户口15万~40万,人均消费>6000元/年的中小城市开放加盟。

日本的7-11有2万多家店,其中直营店只有500家,大部分是加盟店。去年它的人均营收是116美元,只比阿里的人均营收少1美元。说道7-11,就必须讲下联盟加盟的赋能模式了,所谓赋能模式,是给门店赋能做增量生意,而不抢存量生意,也先不要求门店换门头,原门店假设有100万生意,这100万生意不动,做50万增量大家一起分钱,即“你的是你的,你的永远是你的,我的还是你的”,这是效率最高的线下翻牌的门店拓展模式,行业内称之为“产业路由器”模式。

在中国的卤味产品销售渠道中周黑鸭走的是自营渠道,而绝味鸭脖走的是加盟。直营、加盟及赋能三种模式没有绝对优劣势,要根据企业发展战略及品牌战略做最适合的配称。

直营的优点包括:管理执行到位、可控、毛利高;缺点是开店速度慢、管理投入大、管理半径有限制。

加盟的优点是拓展快;缺点是总体掌控力度彻底贯彻难、单店毛利低、加盟商会走私单。

赋能的优点是拓展速度极快;缺点是必须能解决加盟商核心痛点、必须有强大的赋能能力,否则总部掌控力度就会很弱。

(3)特殊通路渠道

做渠道的有句话,叫“搞定特通渠道,企业不愁温饱”。

特通渠道就是在企业常规渠道以外的渠道,这个渠道非常广泛,比如交通场站(汽车站、火车站、飞机场、加油站、服务区等)、事业单位(学校、医院、军队、监狱等)、餐饮住宿(连锁餐饮、酒店旅馆、餐饮小店等)、景点(香山故宫颐和园等)、运动场馆(健身房、KTV等)、自助贩卖机等等。

特通渠道在品牌的渠道架构中除了完成业绩销量外,还会起到三个独特的作用:

①保证基础销量作用:比如预制餐领域企业给学校供营养餐,给监狱供速冻餐,都是长期持续稳定的生意;

②高端侧翼的进攻作用:依云矿泉水刚进入中国市场,就采取了高端侧翼渠道策略,即先不进入到大流通渠道,而是先进入到高端特通渠道,如五星级酒店、机场贵宾厅等,充分地营造及建立品牌形象后,再进入主流渠道;

③品牌产品销售下水道作用:品牌产品销售时会有临期的、低品质的产品要处理,而这些产品不适合进入到主流通渠道,这样就需要“下水道渠道”,比如欧赛斯服务的胖哥槟榔产品,槟榔是一个短保产品,在流通渠道经常会遇到临期的情况,这时候就需要进入到KTV、网吧、监狱这些特通渠道进行消化。

(4)电商渠道

电商渠道是一个非常特殊的渠道,电商既是销售渠道,同时也是一个传播渠道。

电商可以说是中国竞争最为激烈的渠道,为什么?因为电商是一个完全公开的市场,所有的竞争都可以汇聚上来,大家知道超竞争的结果只可能是一个,就是无限接近地逼近盈亏平衡线,导致了大多数参与者无法赚钱

(5)微商渠道

微商是一种自用省钱、分享赚钱的基于人群圈层的产品销售渠道,官方的定义是“微商是基于移动互联网的空间,借助于社交软件为工具,以人为中心,社交为纽带的新商业”,微商的核心它其实是一个渠道,并且它是在整个社会里面一个成本低效率高的渠道,从渠道价值而言是巨大的,适合微商渠道的产品需要偏刚需、高频、高毛利、适合推介及基于信任传播。

(6)行业渠道

行业渠道是指礼品、企业福利、银行、专业美容、OTC、CS渠道等行业垂直类渠道,一般保健品、医药类产品中OTC渠道是一个重要的渠道,化妆品销售中CS渠道是一个重要的渠道,高端健康产品可以通过礼品、企业福利渠道销售。

四、渠道的突破策略及进入次序

不同的行业、不同类型、不同阶段、不同定位客户的渠道突破策略及进入次序是完全不同的,需要根据客户情况来定制,一般会存在以下几种策略模型:

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1、侧翼渠道突破策略:新品牌在市场起步初期通常会采取高端侧翼渠道突破策略,新品牌进入市场面临初认知挑战,缺乏信任基础,也尚未建立根据地,所以重点是要寻找原点人群、原点渠道和原点区域;如千禾零添加酱油进入市场主力通过KA、精超等高端侧翼渠道进行突破,劲酒品牌从一开始就聚焦餐饮渠道发展;王老吉初期重点聚焦火锅、烧烤连锁。

2、样板市场突破策略:新品牌在市场起步期,如果这个品牌适合较广泛的客户需求,不需要先从侧翼渠道进入,可以充分全面地启动一个市场,这个时候就需要采用样板市场突破策略,打造样板市场的目的,验证商业模式,使其具有大规模可复制性,比如脑白金,按照史玉柱的说法,先在江阴打造一台“爆米花”机。

3、下线主渠道突破策略:新品牌进入市场的另一个方式是选择竞争薄弱的地带发起进攻,采用农村包围城市的做法,中国市场幅员辽阔,战略纵深极大,可以选择从下线流通渠道突破,比如隆力奇OPPO的突破方式。

4、自营试点加盟突破策略:先自营单店,对单店进行MVP最小可行性测试,完成单店盈利,再从1家店到3家店,从3家店到10家店,将店铺运营的一整套标准化规范总结出来,全国加盟铺开,比如悦刻电子烟的全国突破方式。

5、特通渠道突破策略:一些高附加值的产品,进入市场需要找到自己的原点人群,需要跨越初认知挑战,需要局部建立心智优势,这比什么都重要,即使市场非常小,这个时候特通渠道突破策略就很有价值,如欧赛斯服务的极暖最先进入的是专业美容连锁渠道。

6、电商渠道突破策略:电商渠道目前成为新消费品牌突破的主要阵地,电商是一个将所有竞争者集中在一起的超大市场,能有效在这样市场中杀出来的品牌需要是一个范式领导者,做强范式创新,浑身上下都能和竞争对手不一样,同时进入市场需要测试转化率及复购率这两个关键数据,强产品力+强范式创新者适合电商突破策略。

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7、微商渠道突破策略:微商是一个高效的基于人脉裂变的分销渠道,其具有效率高、裂变力强及负面认知、短生命周期正反两大特点,要利用微商渠道突围,必须要能驾驭微商渠道天然弱点,用好其高效、快速的优点,同时要有匹配的产品,一般微商适合刚需、高频、高毛利、高推介性的产品,并在短期销售利益基础上,一定要有长期品牌眼光及布局。

8、组合渠道突破策略:组合营销策略就是以上营销策略的灵活应用,针对不同客户动态组合。

五、流通渠道的就近购买、终端铺面及货架权力

流通型渠道要做好的根本在于占领最优质的货架资源。

货架资源是流通市场中的稀缺资源。对于很多快消品而言,货架是大杀器,比如方便面为例,你如果走终端的话,发现便利店、超市、大卖场超过50%以上的货架面积都被康师傅给占据了,而康师傅占据的货架份额基本上等同于销售份额,也基本等同于心智份额,也就是说一旦占领了货架,就会逐渐形成货架权利,就会形成选择偏好,选择偏好持续加强就会形成心智份额,最终建立心智产权。

就近购买的产品要做好,渠道的抵达能力就成为首要能力,即渠道面要足够广,深度要足够深;其次渠道的生存能力成为次重要能力,即消费者愿意把产品从货架上拿下来,即要封杀特性,给消费者一个不可拒绝的独特的消费价值主张。

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金龙鱼所处的行业是调和油市场,市场总盘子在5000亿规模,金龙鱼进入了100万个终端,创造了400亿年销售额及1700亿市值,通过“1:1:1”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

维达所处的行业是卫生纸市场,市场总盘子在2000亿规模,维达进入了100万个终端,创造了150亿年销售额及300亿市值,通过“韧”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

欧赛斯服务的洁玉毛巾所处的行业是毛巾市场,市场总盘子在600亿规模,洁玉进入了50万个终端,创造了8亿年销售额及50亿市值,通过“6a好毛巾”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

公牛安全插座所处的行业是插座市场,市场总盘子在300亿规模,公牛进入了120万个终端,创造了300亿年销售额及1000亿市值,通过“安全”的不可拒绝的独特的消费价值主张建立起消费者选择偏好。

六、渠道招商策略

1、招商本质:

在五大说清的基础上(说清市场前景、说清品牌优势、说明产品特色、说清商业模式、说清合作模式),开拓合作伙伴,吸引经销商加盟的系列策划、文案、工具包的总和。

2、招商目的:

①有效铺货:让产品充分地抵达市场终端

②资金流转:实现有效回款及资金流转

③品牌势能:通过经销商协同力量实现品牌势能

3、招商体系策划五大内容

①招商加盟策划

②招商网站/长页面

③招商工具包

④招商手册

⑤招商大会策划

4、招商策划五大核心

①市场机会:国家政策机遇、市场机遇

②企业背景:企业领导力、企业核心壁垒、企业领军团队、企业荣誉资质

③品牌优势:产品核心优势、产品卖点、产品架构、产品组合、品牌核心价值点、品牌定位、品牌战略

④加盟模式:渠道架构、投资规划、加盟优势、加盟政策、盈利分析、加盟条件、加盟步骤

⑤整合营销:动销计划、促销组合、线上传播计划、公关活动计划、媒体投放计划

七、渠道运营体系

在渠道初步建设成型后,就需要对渠道进行良好地运营及管理,一个好的渠道运营体系通常要建立一系列机制如终端布局管理机制、品相管理机制、渠道进攻/防守机制、渠道维护机制等,需要根据以上机制制定相应的工作方法及输出相应的渠道管理物料。

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八、渠道配称总结

渠道是一种营销思想。

渠道商是企业营销团队的重要组成部分,又是企业组织架构外的“其他公司”,如何让这些人在企业的组织架构外,又能在企业的管理半径内,能象使唤自己的手臂一样自如地贯彻企业的意志。就需要企业成为渠道商的良师益友和引路人。

渠道能力首先是你对这些环节和力量的动员能力和控制能力。

这个动员及控制能力涉及到企业的事业理论的感召、愿景的追随和信赖、企业战略的贯彻、企业价值链的有效切割、利益结构的设计和分配,严格的管理和奖惩、长期信任力量的积累,对营销组织的动员和控制,形成一个强有力的渠道政治生态体系。

一个成功的企业,必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要,并成为引领者,这才是渠道战略的本质。

如果说在产品、品牌、促销上需要科学家的严谨和艺术家的创意,在渠道问题上更需要政治家的智慧和领导力、意志力。

渠道策略,就是解决渠道商愿意积极的替我们卖的问题,解决如何最大限度的整合利用渠道商的资源的问题。

渠道的本质是资源的分配。

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