项目总工是什么职位，建筑项目总工是什么职位？

1. 作为建筑施工企业的特点就是由一个个项目组成。项目运行的好坏，质量，效益决定了企业的生命，不论是小企业还是中央大型建筑施工企业，离不开成千上万个正常运行项目的活动。现代化，科学的项目组织管理是由各企业成立的相对独立而又接受企业直接管理的强矩阵组织结构模式管理。

2.起全面领导地位作业的是项目经理，项目总工程师作为一个项目设计，技术，质量，科技创优，验收，进度，造价综合技术管理的最高负责人，是整个项目团队仅次于项目经理的重要岗位，起着项目的大脑作用。作为一名中建总承包项目的总工程师，对于能力的要求肯定是有更高的要求，除了教科书上那些要求和工作，具体要从事一些什么工作呢？我结合自己工作经验和大家交流分享一下。

3.个人认为项目总工程师主要完成的工作，分为三大类，首先是牵头完成的工作，其次是自行需要完成的工作，最后就是要参与其他工作。

3.1 牵头完成工作.顾名思义那就是由项目总工程师牵头完成的工作，具体实施人员不是总工程师，但需要总工程师去牵头督促检查，具体有那些工作呢？

3.1.1我们就从开工慢慢说道，开工前质量总监和技术主管组织建立技术、质量、资料，试验等管理制度，按中建各公司的标准化表格编写以上各项文本，组织专业工程师编制标准、规范、规程、图集等有效技术清单，督促有效版本的获取。制订并实施项目培训计划，具体由各职能部门编制并操作实施。组织专业工程师进行图纸预审，组织参加图纸会审，并清晰记录会审内容经设计单位，发包人，监理，施工单位技术部门各方签字盖章，并安排人员做好会审纪要。根据下发的设计变更签发处理意见，安排涉及相关部门人员，调整方案，和调整物资计划等，具体由各部门工程师负责，成果形成设计变更台账。安排专业工程师进行方案编制，并督促进行三级交底，组织A类方案的上报审批跟进，并参加专项危大方案的论证，进行二级交底，组织项目全员参加一级交底。形成各级交底，方案留存，定期检查施工方案落实情况。

3.1.2安排设计技术部人员进行设计图纸深化并上报审批，组织测量，试验各专业工程师进行技术复核，检查大家的复核记录，并督促完善。编制双优化实施方案，并安排督促各专业工程师和各部门结合实际编制本项目的双优化计划，并督促落实实施。形成成果并安排组织总结效益，并上报。组织督促试验和测量工程师编制试验和测量方案，需求计划台账，并上报跟踪协调项目部或者公司落实相关设备器具的到场，并督察进行鉴定标定等工作。房建项目还需要安排编写房间手册，编写新技术或者建筑业十项新技术及集团，局，公司十项新技术开发使用计划，并督察落实，撰写应用报告及总结。组织办理竣工验收和资料检查移交，最后进行交工技术成果总结，督察安排，各工程师专业部门进行各部门或者专业技术成果总结，最后亲自进行撰写汇总。

3.1.3牵头督促完成质量管理，包括质量体系，通病，策划创优，关键特殊过程验收管理检查验收与试验，样板管理，质量预验收，质量例会，不合格品处理，质量改进整改，督促相关质量及其他部门完成这些管理文件的形成。

3.1.4负责因设计变更原因造成的索赔及费用增减事实资料文件的收集和确认工作，组织安全危险源辨识与评价，明确各级危险源清单及控制措施，安排工程师进行专项安全方案编制，并组织对危险性较大分部分项工程，起重机械基础，基础设施爆破，存储等安全设施的基础和验收工作。

3.1.5组织编制环境危险源辨识与评价，明确各级危险源清单及控制措施，组织编制绿色施工管理方案及四节一环保技术措施，编制环保管理措施。编制施工总进度计划和年度总计划并进行交代，检查计划落实并总结纠偏。负责组织竣工三验，申请单位工程预验，组织企业及项目人员参与竣工验收，配合业主备案。汇总编写项目完工总结报告。

3.2自行完成的工作，项目总工程师作为项目管理的大脑，起到的最大作用就是落实指引方向和规划好计划和步骤，因此需要总工程师自己完成的工作主要就是在于计划和组织的编制，首先就是开工前的项目实施计划的编制，施工过程中技术管理的方案，施工组织编制计划，一级交底的消化和总结，二级交底的内容和记录的亲自编写，三级交底的审查，大量技术资料，报表的填报，收集，编目归档，最重要是维护企业质量，文化，信誉。做好预防，杜绝出现不良信誉，及质量行，为发生对企业不良质量，信誉事件后的及时挽救和弥补公关等都是需要总工程师去亲自去沟通协调及办理的。

3.3参与完成工作，项目总工程师需要参与项目所有部门的工作的，这也作为一名合格的总工程师需要掌握的基本技能。从参加项目经理组织的施工组织总设计编制，到参与标价分离，商务策划，工程盘点，分包签证审核，总物资计划的审核，月度物资计划的审核，参与安全策划，安全检查，分包单位评价，审核月度，旬，周，日计划的适应性。

4.作为一名央企的总承包项目总工程师，一方面要具有主动学习，耐心和细心，也要有良好的抗压能力，目前在我们中建系统由于房建项目向基础设施转型及发展太快，及其他方方面面大家都懂的原因，项目普遍压缩工期，赶工，不科学组织是常态化，技术人员的工作安排，升迁待遇是比较不公正的，导致的结果是具备扎实基层技术管理的骨干人员大量，常态化流失，匮乏，出现了基层工作经验在5至10年黄金工程年龄，经验的技术骨干极少，甚至很多三级单位绝迹了。导致新提拔上来的总工程师工程经验不足，但精力旺盛，充沛学习能力强，听话。项目特点也决定了项目技术骨干的年龄和经验值的分布不一致，中建项目周期短，资源周转率高，在人力资源上体现为中建系统项目总工程师和项目经理普遍比中铁，中电建年轻3至8岁左右。在中建上了一定年龄的技术骨干如果没有被提拔到机关或者公司基本也不在提拔使用，让其自然去淘汰。

5.最后总结，作者认为，一个优秀的总工程师，不仅仅要积累工作经验，最重要的是要不断学习新知识，掌握新技巧，把良好的情商放在提高自己本领上，沉静下来，扎扎实实干几个不同类型项目，再寻求岗位的提拔或者提升，不要焦躁的一个都没干明白，都想干项目经理，那样对自己以后的职业道路是没有的好处的，未来工程行业必然要以存量竞争改造为主，大型基础设施越来越少，越来越难，不是我们轻易干一两个房建工作三四年就拿的下来的，那种特别工程都是专家老同志们都要琢磨一番的。我们只有提高自己真本领，扎根央企中建这个大平台才能快速成长为专家技术骨干型人才。那样出去也能拿下一个中小型建筑施工企业的全企业的技术管理工作。

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