在零售加盟连锁模式中总部（又称盟主）会派出“督导”对加盟商门店进行管理。督导岗位是连接总部和零售商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥得出色，总部和零售商之间的合作就会非常愉快；如果这个环节做得不好，那么双方之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对零售市场的危害极大。所以作为总部的督导必须读懂零售商，才能谈得上和他们搞好客情，才能谈得上去管理好门店，将品牌在当地做大做强！

一、零售商对总部督导有什么期望呢？

1、总部督导到零售商那里之前，应该先把门店数据了解一遍。

不要一下车直奔门店，零售店只提一两个门店问题就把督导搞得茫然失措，不知如何应对。

其实零售商和总部的目标是一致的，都想把门店做好。因此，不论是弱势品牌厂家的督导，还是强势品牌厂家的督导，要每天下门店，门店了解的越透，问题了解的越多，和零售商的沟通就越容易。

作为零售商，我们每天也在关注门店销售、门店库存，货卖得好与不好，是我们最关心的事。所以总部督导对门店了解的程度要比我们零售商还多，还深刻，这样的总部督导才能和我们搞好客情，零售商也非常乐意和这样的总部督导打交道。我们和督导可能注意到的只是零售商对“被督导”的抗拒。冷静下来，其实应该更为清醒地看到传统的“零售督导”本身在专业、技术与作业方法上的不足，请总部领导尤其注意：

A、自己一天的零售生意都没做过，一件货都没卖过，可是总对客户指手划脚，说三道四，似乎生意不好就是我们这些终端客户不会卖货，似乎上面来的总比下面的要厉害百倍…

B、除了看看陈列、拍拍照片并证明本人已来过，或者检查检查导购人员的仪容仪表，留意留意导购有没有主动与顾客打招呼之类，真的不知道还可以做什么事…

C、稍微好些的，就会不管这个门店的业绩提升瓶颈点究竟在哪，做一些预先准备好的千篇一律的诸如《服务流程》、《商品知识》之类的培训，可如果碰到不买账的导购人员让他/她卖卖货给他们看看却又赶紧推说时间不允许…

D、更为好些的，则是在门店下班之后帮助终端客户进行陈列调整（怕白天调整影响生意），熬一个通宵搞得非常辛苦，但却不管销售不管库存，只管所谓的漂亮，我们送客时连连说“谢谢，下次一定还来“，待他们上车后却打电话到店里命令“全部恢复原样”…

E、嘴巴更厉害一些反应更灵活一些的，则是到了终端就与客户一起探讨促销活动怎么安排、提成机制怎样调整等等不可轻易涉及的话题…

F、我们更讨厌平时不干活，说话打官腔，还时不时到我们这儿混吃混喝的督导。

2、总部督导帮我们发现问题，发现问题后还要善于解决问题。

门店营运指标是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，总部督导必须具备发现门店问题及解决门店问题的能力。

比如门店销量为什么下滑?下滑的原因是什么?这就要去分析原因，找出问题，然后再帮我们对症下药。再比如销量为什么长时间上不去?是竞品原因，还是促销不对路，还是货品问题等等，哪些方面做得不好，要协助我们零售商尽快去调整、修正。如果总部督导都能用心做到这种水平，总部和我们零售商还有什么问题不好解决呢?

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二、我们就怕遇到有这么一些总部督导

1、遇到门店销售下滑或者发现门店问题，不是如何去为零售商想办法，为零售商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨零售商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到零售商头上，好像总部和他没有任何责任。

2、胡乱承诺我们零售商，要求我们配合其工作，往往我们花了一大堆钱，订了一大堆货，最终我们自己为自己买单，出了问题督导拍屁股走人。

3、回避和逃避问题，对门店存在的问题装糊涂，久拖不决，或者总部督导根本就没有解决问题的能力，导致总部和零售商之间矛盾不断升级而得不到化解。

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4、对零售商的库存莫视，只知道要销量、要回款，只知道对零售商罚款，让我们零售商遭受不应有的损失，自己也无法在该市场待下去。

5压货压货再压货，除了会压货从不关心帮我们卖货！所以，总部零售商如果够优秀，他们既是总部政策的执行者，又是我们零售商的参谋者，我们零售商岂有不配合的道理。

三、总部督导自己既要做教练员也要做运动员。

比如大型促销活动缺人手，自己要带头，起到模范作用；陈列做不到位，做一个标准让其他人去学习;我们的导购人员不会卖货，要不间断加强培训；如此，我们会从内心深处感激这些总部督导，认为他们是真真切切在帮助我们，还愁我们不打款吗?如果总部督导说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练；纸上谈兵，搞一些不切实际的事，认为填几张表格，写几份门店计划就能把门店所有问题给解决了；说我们零售商的门店导购人员这能力不行，那能力不行，其实他们自己的能力也很一般，这样的总部督导不派也罢！　　

因此，总部督导的能力强还是不强，我们只要通过几次交谈和看他做事的态度，便优劣自显。我们和很多总部督导交往，心里是明白的。所以，总部如果真心要帮我们把市场做好，请派专业的、有责任心地督导来，比如

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1、在团队方面：要多少人？人怎么招？薪资提成怎么设？人员排班怎么做？员工心态如何提升？销售能力如何训练等等；

2、在卖场力方面，门店业态怎么定位？橱窗门位怎么安排？店内要项如何配置？店堂动线如何设置？以及商品陈列、灯光音乐等等；

3、在商品方面，订什么货？订多少量？什么时间上架？商品空间配置怎么才合理？畅销款如何补货？滞销款又怎么退？库存款怎么办？等等如果我是多店运营商，那么最好还能帮我解决：区域布局如何优化？哪些门店可以提升？哪些门店需要整改？哪些门店需要关闭？区域价款量如何配比？直营加盟如何互动？货品如何横向调拔？人员如何交叉支持？每日运营如何监控？等等。

如果总部督导自身没有可以被我们可以接受的专业内涵，不能提出终端销售、管理与经营优化的具体提升措施，那我们也只能向你抱怨诸如天气太热/冷，没人进店，会员太少，价格太高，活动不狠，或者干脆和你说金融危机导致没人买货之类的垃圾语言，难不成，你还指望让我们做自我销售能力与心态的检讨？

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总之，各个门店的经营周期、销售能量趋势与能量分布各不相同，以及所处的商圈倾向、竞争倾向、消费者倾向、门店结构、经营思路、货品结构等各有差异，我们不希望那些技能单一，非精兵，不合成的督导。总部在岗位编制上从“数量规模型”向“质量效能型”转型，在训练体系上从“单一技能”到“合成技能”转型，否则终端盈利只能是空中楼阁。

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